最新記事やイベント情報はメールマガジンで毎日配信中
บุคลากรและเทคโนโลยีของไดกิ้น: พลังขับเคลื่อนโลกจากประเทศไทย
公開日 2026.01.09 Sponsored
ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา บริษัทสัญชาติญี่ปุ่นที่ดำเนินงานในประเทศไทยมีแนวโน้มปรับกระบวนการให้เป็นการดำเนินงานแบบท้องถิ่น (Localization) มากยิ่งขึ้น ท่ามกลางกระแสนี้ บริษัท ไดกิ้น อินดัสทรีส์ (ประเทศไทย) จำกัด (เรียกโดยย่อว่า DIT) ซึ่งเป็นบริษัทย่อยของกลุ่มบริษัทเครือไดกิ้น (Daikin Group) ผู้ผลิตเครื่องปรับอากาศ เครื่องทำความเย็นและทำความร้อนที่ได้รับการยอมรับในฐานะผู้นำอันดับ 1 ของโลก* กำลังก้าวเข้าสู่ความท้าทายที่เรียกว่า ‘พลิกโฉมการดำเนินงานแบบท้องถิ่น (Beyond Localization)’ บุคลากรและเทคโนโลยีของบริษัทซึ่งได้รับการพัฒนาในประเทศไทยนี้ ไม่เพียงแต่สร้างประโยชน์ในประเทศเท่านั้น แต่กำลังขยายขีดความสามารถไปสู่ระดับโลก และกำลังกลายเป็นพลังขับเคลื่อนสำคัญในการเสริมสร้างความแข็งแกร่งให้กับกลุ่มบริษัทไดกิ้นโดยรวม
ในบทความพิเศษนี้ เราจะพาผู้อ่านไปเจาะลึกถึง ‘เคล็ดลับความแข็งแกร่ง’ ของไดกิ้นที่ถูกสร้างสรรค์ขึ้นจากฐานการดำเนินงานในประเทศไทย ผ่านถ้อยแถลงและวิสัยทัศน์ของคุณสึโทมุ คุริฮาระ ประธานบริษัท และคุณกิตติชัย วุฒิอุดมเลิศ ผู้จัดการทั่วไปฝ่ายวิศวกรรมการผลิตและนวัตกรรมการผลิต ตลอดจนมุมมองของบุคคลสำคัญที่มีบทบาทขับเคลื่อนองค์กรทั้งจากภายในและภายนอก
*หมายเหตุ: ข้อมูลเปรียบเทียบจากยอดขายในธุรกิจเครื่องปรับอากาศ
ผู้นำคู่สำคัญ: ประธานบริษัทชาวญี่ปุ่นและผู้เชี่ยวชาญด้านนวัตกรรมชาวไทยร่วมขับเคลื่อนองค์กร
คุณสึโทมุ คุริฮาระ
Daikin Industries（Thailand）Ltd.
President
ประวัติโดยย่อ: เข้าสู่กลุ่มบริษัทไดกิ้น อินดัสทรีส์ ในปี 1990 (ค.ศ.) เริ่มต้นสายอาชีพจากหน่วยงานปฏิบัติการ (หน้างาน) มีประสบการณ์ในการทำงานในต่างประเทศ ณ สำนักงานในสหรัฐอเมริกา และเคยถูกส่งไปปฏิบัติงานกับบริษัท โตโยต้า มอเตอร์ คอร์ปอเรชั่น ก่อนจะเข้ารับตำแหน่งปัจจุบันเมื่อเดือนกรกฎาคม ปี 2024
คุณกิตติชัย วุฒิอุดมเลิศ
Daikin Industries（Thailand）Ltd.
Production Engineering Division ／ Manufacturing Innovation Division
General Manager
ประวัติโดยย่อ: เข้าร่วมงานกับ DIT ในปี 2001 โดยเริ่มจากแผนกเทคโนโลยีสารสนเทศ (IT) ก่อนขยายสายงานสู่แผนกวิศวกรรมการผลิต และปัจจุบันเป็นผู้นำในการขับเคลื่อนเทคโนโลยีนวัตกรรมขององค์กร
จากมุมมองด้านความยั่งยืนทางธุรกิจ ศักยภาพการแข่งขัน และความสามารถในการปรับตัวเข้ากับตลาดท้องถิ่น ทำให้มีองค์กรญี่ปุ่นในประเทศไทยจำนวนมากที่เร่งดำเนินการ ‘การดำเนินงานแบบท้องถิ่น (Localization)’ อย่างไรก็ตาม อุปสรรคสำคัญที่หลายบริษัทต้องเผชิญคือ ความยากลำบากในการพัฒนาบุคลากร ตลอดจนความแตกต่างทางวัฒนธรรมและค่านิยม ทำให้การมอบหมายตำแหน่งที่มีความรับผิดชอบสูงให้แก่บุคลากรท้องถิ่นนั้นเป็นเรื่องที่ไม่ง่ายนัก
ท่ามกลางความท้าทายดังกล่าว DIT ถือเป็นองค์กรที่ประสบความสำเร็จในการดำเนินงานแบบท้องถิ่นอย่างแท้จริง โดยมีประธานบริษัทชาวญี่ปุ่นและสุดยอดผู้เชี่ยวชาญด้านเทคนิคชาวไทย เป็นผู้ขับเคลื่อนหลัก ยิ่งไปกว่านั้น คุณคุริฮาระ ประธานบริษัท ได้กล่าวอย่างภาคภูมิใจว่า “นับเป็นความจริงที่อาจปฏิเสธไม่ได้ว่า เทคโนโลยีของเราที่พัฒนาขึ้นในประเทศไทยได้รับการยอมรับในระดับสากล ขณะเดียวกัน บุคลากรที่เติบโตในไทยก็ได้ร่วมรับผิดชอบในการจัดตั้งโรงงานในต่างประเทศพร้อมกับพนักงานท้องถิ่น ซึ่งสิ่งเหล่านี้เรียกได้ว่าเป็นต้นกำเนิดความแข็งแกร่งของกลุ่มบริษัทไดกิ้น”
หัวใจสำคัญของเครื่องปรับอากาศ: การผลิต “คอมเพรสเซอร์” ภายในองค์กรคือจุดแข็งสูงสุด
บริษัทไดกิ้นก่อตั้งขึ้นที่เมืองโอซาก้า ประเทศญี่ปุ่น เมื่อปี 1924 ปัจจุบันดำเนินธุรกิจในกว่า 170 ประเทศทั่วโลก มีจำนวนพนักงานรวมทั้งกลุ่มมากกว่า 100,000 คน ธุรกิจหลักประกอบด้วย ธุรกิจเครื่องปรับอากาศและเครื่องทำความเย็น (คิดเป็นสัดส่วนประมาณ 92%) ธุรกิจเคมีภัณฑ์ เช่น ผลิตภัณฑ์ฟลูออโรคาร์บอน (ประมาณ 6%) และธุรกิจระบบไฮดรอลิกส์และอื่น ๆ (ประมาณ 2%)
คุณคุริฮาระ ประธานบริษัท อธิบายว่า “ไดกิ้นเป็นองค์กรเดียวในโลกที่สามารถพัฒนาและผลิต ‘สามหัวใจหลักของเครื่องปรับอากาศ’ ซึ่งได้แก่เครื่องปรับอากาศ คอมเพรสเซอร์ และสารทำความเย็นได้ด้วยตนเองทั้งหมด” โดยกล่าวเสริมว่า “คอมเพรสเซอร์เปรียบเสมือนหัวใจของเครื่องปรับอากาศ ทำหน้าที่อัดก๊าซสารทำความเย็นและหมุนเวียนเหมือนปั๊ม เพื่อขับเคลื่อนกลไกการทำความเย็นหรือทำความร้อน และการที่เราสามารถผลิต ‘หัวใจสำคัญ’ ส่วนนี้ได้ด้วยตนเอง คือรากฐานที่ค้ำจุนความแข็งแกร่งด้านการผลิต (Monozukuri) ของไดกิ้น”
สัดส่วนยอดขายในต่างประเทศเติบโตสูงถึงกว่า 80%
ณ เดือนมีนาคม ปี 2025 กลุ่มบริษัทไดกิ้นทั่วโลก (Global Consolidated Net Sales) ได้สร้างสถิติยอดขายสุทธิรวมสูงสุดเป็นประวัติการณ์ที่ 4.7523 ล้านล้านเยน ซึ่งหมายความว่ายอดขายได้เติบโตขึ้นประมาณ 6.5 เท่า ภายในระยะเวลา 20 ปี และสิ่งที่น่าจับตาเป็นพิเศษคือ สัดส่วนของยอดขายในต่างประเทศที่เพิ่มสูงขึ้นอย่างมาก คุณคุริฮาระ ประธานบริษัท ได้อธิบายว่า ในปี 2003 “สัดส่วนยอดขายในต่างประเทศ เคยอยู่ที่ 37% แต่ปัจจุบันได้เพิ่มขึ้นเป็นประมาณ 83% ของส่วนแบ่งยอดขายตามภูมิภาค (ดังที่แสดงในรูปที่ 1) อันดับสูงสุดคือ ภูมิภาคอเมริกา ประมาณ 34.4% ตามมาด้วย ญี่ปุ่น (ประมาณ 16.5%) ยุโรป (ประมาณ 16.4%) และภูมิภาคเอเชียและโอเชียเนีย (ประมาณ 15.2%)”
กลยุทธ์ M&A เชิงรุกและการบริหารที่ยึด “คนเป็นศูนย์กลาง” ขยายศักยภาพองค์กรสู่ระดับสูงสุด
คุณคุริฮาระ ประธานบริษัท ได้เปิดเผยถึงเบื้องหลังความสำเร็จของกลุ่มบริษัทสู่การเติบโตระดับโลกและการก้าวขึ้นสู่ตำแหน่ง ‘ผู้นำอันดับ 1 ของโลก’ ว่ามาจากกลยุทธ์สำคัญสองประการ นั่นคือ การควบรวมและเข้าซื้อกิจการ (M&A) เชิงรุก รวมถึงการขับเคลื่อนกระบวนการบูรณาการ โดยเฉพาะการเข้าซื้อกิจการ OYL Industries ของมาเลเซียในปี 2006 และ Goodman Global, Inc. (เรียกโดยย่อว่า กู๊ดแมน) ของสหรัฐอเมริกาในปี 2012 ผสานกับการใช้กลยุทธ์ ‘การบริหารที่ยึดคนเป็นศูนย์กลาง’
คุณคุริฮาระ ซึ่งเคยปฏิบัติงานในสหรัฐอเมริกาในช่วงที่มีการเข้าซื้อกิจการกู๊ดแมน ได้กล่าวถึงเหตุการณ์ในอดีตว่า “ก่อนหน้านั้น ไดกิ้นเคยล้มเหลวในการบุกตลาดอเมริกาเหนือถึงสองครั้ง การเข้าซื้อกิจการครั้งนี้จึงถือเป็นความพยายามครั้งที่สามที่ประสบความสำเร็จ และกุญแจสำคัญสู่ความสำเร็จคือ การที่ทั้งสองบริษัทได้สร้างความสัมพันธ์ที่ส่งเสริมซึ่งกันและกัน” นอกจากนี้ เขายังอธิบายเพิ่มเติมว่า “หลังการทำ M&A ไดกิ้นยังคงยึดมั่นใน การบริหารที่ยึดคนเป็นศูนย์กลาง โดยการเคารพแนวทางการทำงานในท้องถิ่น และการมอบอำนาจให้บุคลากรท้องถิ่นบริหารจัดการ การดำเนินการเช่นนี้เองที่ช่วยให้เราสามารถขยายศักยภาพขององค์กรได้สูงสุดและเป็นหนึ่งในปัจจัยสำคัญที่ทำให้เราเติบโตเป็นองค์กรที่มีความสามารถในการแข่งขันบนเวทีโลก”
DIT ก้าวเข้าสู่ปีที่ 35 ยกระดับเทคโนโลยีมาตรฐานชั้นนำระดับสากล
โรงงานของ DIT (ที่มาของภาพ: DIT )
DIT ก่อตั้งขึ้นเมื่อปี 1990 และเป็นบริษัทญี่ปุ่นรายแรกที่เข้ามาตั้งฐานการผลิตในนิคมอุตสาหกรรมอมตะซิตี้ ชลบุรี ปัจจุบัน DIT ได้กลายเป็นฐานการผลิตเครื่องปรับอากาศชั้นนำในกลุ่มบริษัทไดกิ้น มีพนักงานประมาณ 4,300 คน คิดเป็นสัดส่วนการผลิตประมาณ 35% ของยอดการผลิตในภูมิภาคเอเชียและโอเชียเนียของกลุ่มบริษัท (ข้อมูล ณ เดือนตุลาคม ปี 2024, อ้างอิงตามยอดของผลิตภัณฑ์) โดยผลิตภัณฑ์กว่า 80% ถูกส่งออกไปยังภูมิภาคเอเชียและโอเชียเนีย ตะวันออกกลาง และแอฟริกา
คุณคุริฮาระ ประธานบริษัท ได้กล่าวทบทวนถึงเส้นทาง 35 ปีว่า “ในช่วงแรกของการก่อตั้ง บริษัทฯ เน้นการผลิตและจำหน่ายสำหรับตลาดภายในประเทศเป็นหลัก ก่อนจะขยายกำลังการผลิตอย่างต่อเนื่องในช่วงปี 1990-2000 โดยในปี 2010 ยอดการผลิตสะสมเฉพาะเครื่องคอยล์ร้อน (Outdoor Unit) ทะลุ 10 ล้านเครื่อง และทะลุ 25 ล้านเครื่อง ในปี 2020 (อ้างอิงจากรูปที่ 2 ในหน้าก่อนหน้า) ปัจจุบัน DIT ได้พัฒนาไปสู่การเป็นโรงงานแม่ที่รับผิดชอบการบริหารจัดการ ควบคุมดูแลงานด้านการพัฒนา การจัดซื้อ คุณภาพ สิ่งแวดล้อม และบุคลากรในภูมิภาคเอเชียและโอเชียเนีย ทั้งยังทำหน้าที่เป็นฐานส่งออกสำคัญอีกด้วย” ยิ่งไปกว่านั้น คุณคุริฮาระยังแสดงความภาคภูมิใจว่า “ในกลุ่มบริษัทเรามีเพียงประเทศไทยเท่านั้นที่สามารถผลิตผลิตภัณฑ์ได้หลากหลายประเภท ตั้งแต่ผลิตภัณฑ์สำหรับที่พักอาศัยจนถึงผลิตภัณฑ์เชิงพาณิชย์ เทคโนโลยีการผลิตของไทยเป็นความภาคภูมิใจในระดับโลก”
สิ่งที่ช่วยเสริมสร้างสถานะของไทย (DIT) ให้เป็นศูนย์กลางการพัฒนาและฐานเทคโนโลยีในภูมิภาคได้อย่างมั่นคงคือ การก่อตั้งศูนย์วิจัยและพัฒนา (R&D) ในปี 2005 ศูนย์แห่งนี้ได้ขับเคลื่อนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ตอบสนองความต้องการของตลาดในแต่ละประเทศ และมีส่วนสำคัญในการสร้างระบบอันเป็นเอกลักษณ์ของบริษัทที่รวมการผลิต การพัฒนา และการขายเข้าไว้ด้วยกันอย่างสมบูรณ์
ยิ่งไปกว่านั้น ในปี 2017 DIT ได้จัดตั้ง ห้องปฏิบัติการทดสอบความเข้ากันได้ทางแม่เหล็กไฟฟ้า (EMC Testing Laboratory) ภายในศูนย์ R&D ดังกล่าว และในปีนี้เอง ห้องปฏิบัติการนี้ได้รับการรับรองจากความตกลงว่าด้วยกฎระเบียบและการควบคุมสำหรับบริภัณฑ์ไฟฟ้าและอิเล็คทรอนิกส์ (EE MRA) เป็นแห่งแรกในภูมิภาคอาเซียน การรับรองนี้สะท้อนว่าศักยภาพในการทดสอบและการรับรองคุณภาพของ DIT นั้น ได้รับการยอมรับในระดับสากล ซึ่งส่งผลให้รากฐานทางเทคโนโลยีของบริษัทมีความแข็งแกร่งยิ่งขึ้น ถือเป็นตัวอย่างที่ชัดเจนว่า เทคโนโลยีที่ได้รับการพัฒนาและปรับปรุงในประเทศไทยนั้น ได้รับการประเมินค่าในระดับโลกอย่างแท้จริง ด้วยผลงานที่เป็นที่ประจักษ์เหล่านี้ ปัจจุบัน DIT ได้ร่วมมือกับการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย (EGAT) ในการส่งเสริมการใช้งานเครื่องปรับอากาศที่มีประสิทธิภาพการประหยัดพลังงานสูงในประเทศ ตลอดจนให้การสนับสนุนด้านเทคนิคการเปลี่ยนสารทำความเย็น (Refrigerant Conversion) แก่บริษัทไทย (คือการเปลี่ยนสารทำความเย็นที่ใช้ในเครื่องปรับอากาศไปสู่สารที่ส่งผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมน้อยลง)
ผลิตภัณฑ์พิเศษที่จัดทำขึ้นเนื่องในโอกาสครบรอบ 35 ปี DIT (ที่มาของภาพ: DIT )
ใช้ระบบ IT ขั้นสูง สร้างมาตรฐานการผลิตประสิทธิภาพสูงอันเป็นเอกลักษณ์
คุณกิตติชัย วุฒิอุดมเลิศ ได้กล่าวถึงเทคโนโลยีการผลิตระดับแนวหน้าของประเทศไทย ซึ่งเป็นที่ยอมรับในระดับโลกว่า “หลักการพื้นฐานของเราคือ การผลิตและจัดส่งสินค้าเฉพาะส่วนที่จำเป็น ตามปริมาณและตามเวลาที่ต้องการเท่านั้น” สิ่งที่ช่วยให้หลักการนี้เป็นจริงได้คือ ระบบการผลิตเฉพาะของไดกิ้น ซึ่งประยุกต์แนวคิดจากระบบการผลิตของโตโยต้า (Toyota Production System) และมีจุดเด่นคือการผลิตสินค้าหลายรุ่นปะปนกันไป
ระบบการผลิตที่ล้ำหน้าที่สุด คือ ระบบการผลิตแบบไฮไซเคิล (High Cycle Production System) ซึ่งเป็นการผลิตแบบหลากหลายรุ่นและปริมาณ คุณกิตติชัยอธิบายว่า “เราใช้ระบบ IT อย่างเต็มที่ เพื่อเชื่อมโยงข้อมูลตลาดล่าสุดเข้ากับแผนการผลิตที่สัมพันธ์กับการบริหารจัดการสินค้าคงคลัง ชิ้นส่วน และการจัดสรรบุคลากร ซึ่งทำให้เราสามารถตอบสนองความต้องการที่หลากหลายของลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว ทั้งยังสามารถรับมือกับการเปลี่ยนแปลงของปริมาณการผลิตในแต่ละวันได้” ระบบการผลิตนี้ช่วยให้บริษัทฯ ลดระยะเวลาการผลิต ลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม และเพิ่มประสิทธิภาพในการผลิตสินค้าหลากหลายรุ่นได้อย่างคุ้มค่า ถึงแม้จะผลิตน้อยก็ตาม ซึ่งถือเป็นการบรรลุศักยภาพการผลิตในระดับสูง
มุ่งเน้นการพัฒนาวิศวกร สร้างบุคลากรสู่เวทีโลก
ในด้านวิศวกรรมการผลิตและนวัตกรรมการผลิตบริษัทฯได้มีการให้ความสำคัญกับการพัฒนาบุคลากรเป็นพิเศษ คุณกิตติชัย อธิบายว่า “เราให้ความสำคัญกับการให้การศึกษาแก่วิศวกรที่มีมุมมองระดับโลก โดยจัดให้มีโอกาสในการเรียนรู้ แลกเปลี่ยน และนำความรู้เชิงลึกจากทั่วโลกมาประยุกต์ใช้อย่างต่อเนื่อง เช่น การประชุมแลกเปลี่ยนความรู้ในเวทีวิศวกรของกลุ่มบริษัทไดกิ้น” ยกตัวอย่างเช่น DIT ซึ่งเดิมเน้นการเสริมสร้างความแข็งแกร่งด้านเทคโนโลยีการผลิต ได้เริ่มส่งเสริมการสร้างสรรค์ไอเดียโดยใช้ ระบบอัตโนมัติแบบ IoT และ AI ซึ่งเรียนรู้จากต่างประเทศ เร่งสร้างนวัตกรรมเพื่อการผลิตที่มีประสิทธิภาพสูง จนสามารถขยายผลไปยังฐานการผลิตอื่น ๆ ในกลุ่มบริษัทได้ ปัจจุบันกำลังพิจารณาการเรียนรู้ร่วมกันและการแลกเปลี่ยนหมุนเวียนบุคลากรทางวิศวกรรมกับฐานการผลิตอื่น ๆ เพื่อเร่งให้เกิดการขับเคลื่อนดังกล่าวมากยิ่งขึ้น
นอกจากนี้ DIT ยังมุ่งเน้นการสร้างโอกาสให้วิศวกรได้ริเริ่มพัฒนาโครงการใหม่ ๆ และสั่งสมประสบการณ์จากการปฏิบัติงานจริง พร้อมทั้งเสริมสร้าง ความร่วมมือกับภาคส่วนต่าง ๆ ทั้งภาครัฐ ภาคอุตสาหกรรม และสถาบันการศึกษา ยกตัวอย่างเช่น การวิจัยร่วมกับมหาวิทยาลัยชั้นนำของประเทศไทย ในการพัฒนาระบบอัตโนมัติแบบ IoT และ กล้องตรวจสอบภาพโดยมีเป้าหมายเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและการรักษามาตรฐานคุณภาพอย่างเข้มงวด
คุณกิตติชัยย้ำว่า “เราต้องรักษามาตรฐานคุณภาพไว้ ขณะเดียวกันก็ต้องเร่งส่งเสริมนวัตกรรมเชิงสร้างสรรค์อย่างจริงจัง กลยุทธ์ที่ผสาน ‘การป้องกัน’ (รักษามาตรฐาน) และ ‘การรุก’ (ส่งเสริมนวัตกรรม) นี้คือหัวใจหลักของการพัฒนาบุคลากรของเรา พันธกิจของผมคือการลงทุนพัฒนาวิศวกรท้องถิ่น สร้างบุคลากรระดับโลกที่สามารถสร้างคุณค่าแก่กลุ่มบริษัทโดยรวม และส่งพวกเขาจากประเทศไทยสู่เวทีโลก”
บรรยากาศการฝึกอบรมภายในองค์กร (ที่มาของภาพ: DIT )
ในทางปฏิบัติ มีตัวอย่างที่วิศวกรที่ได้รับการพัฒนาในประเทศไทย ได้เข้าไปมีบทบาทสำคัญในฐานะสมาชิกทีมก่อตั้งโรงงานในประเทศเวียดนามและอินโดนีเซีย คุณกิตติชัยกล่าวด้วยความชื่นชมว่า “เดิมที การก่อตั้งโรงงานใหม่นั้นเป็นหน้าที่ของชาวญี่ปุ่นเท่านั้น แต่ปัจจุบัน วิศวกรชาวไทยได้เข้าร่วมในฐานะ บุคลากรสำคัญ (Key Person) โดยใช้ประสบการณ์จากประเทศไทยเพื่อร่วมเผชิญความท้าทายในต่างแดนไปพร้อมกับวิศวกรท้องถิ่น”
ไม่เพียงแค่วิศวกรเท่านั้น ในช่วงไม่กี่ปีมานี้ยังมีกรณีการโยกย้ายบุคลากรเพิ่มขึ้น เช่น ฝ่ายขายไปประจำที่เวียดนาม หรือฝ่ายวางแผนธุรกิจไปประจำที่ญี่ปุ่น คุณคุริฮาระ ประธานบริษัท ได้อธิบายถึงเบื้องหลังเรื่องนี้ว่า “เราให้ความสำคัญกับการหมุนเวียนบุคลากรไปทั่วโลก เพื่อให้บุคลากรจากหลากหลายประเทศที่นอกเหนือจากชาวญี่ปุ่นสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในระดับโลกได้”
หัวใจสำคัญคือสมดุลระหว่าง “การกระจาย” และ “การรวมศูนย์” อำนาจ
คุณคุริฮาระ ประธานบริษัท ได้กล่าวว่า กลุ่มบริษัทฯ ซึ่งมีการดำเนินงานระดับโลกอย่างรวดเร็ว ได้พยายามสร้างองค์กรที่หยั่งรากในท้องถิ่นทั่วโลกมาอย่างต่อเนื่อง แต่ในปัจจุบันนี้ การสร้างสมดุลระหว่าง ‘การกระจายอำนาจ’ ที่ให้แต่ละฐานขยายตัวด้วยความเป็นอิสระ กับ ‘การรวมศูนย์อำนาจ’ เพื่อรักษาความเป็นหนึ่งเดียวของกลุ่ม กลายเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง
DIT ได้มีการถ่ายโอนทุกกระบวนการไปสู่สาขาท้องถิ่นอย่างครบวงจร ตั้งแต่การวิจัยและพัฒนา การพัฒนาผลิตภัณฑ์ การผลิต การตลาด ไปจนถึงการบริการ นอกจากนี้ ฐานในอินเดียยังประสบความสำเร็จในการมอบอำนาจบริหาร โดยมีผู้นำชาวอินเดียที่ดำรงตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงของกลุ่มบริษัท เป็นผู้ขับเคลื่อนตลาดอินเดียและแอฟริกาให้เติบโตอย่างแข็งแกร่ง
ประธานบริษัทเน้นย้ำว่า “เพื่อที่จะเอาชนะการแข่งขันในตลาดท้องถิ่นภายใต้การตัดสินใจทางธุรกิจที่รวดเร็ว การกระจายอำนาจเป็นสิ่งสำคัญ” ทว่าเขาเปิดเผยว่า “ถึงแม้สัดส่วนยอดขายในต่างประเทศของกลุ่มบริษัทโดยรวมสูงเกิน 80% การเสริมสร้างการรวมศูนย์อำนาจ กลับกลายเป็นประเด็นเร่งด่วนต่อสำนักงานใหญ่ที่ญี่ปุ่นซึ่งมีหน้าที่กำกับดูแล” เหตุผลคือ “เมื่อมีการมอบอำนาจให้ฐานการผลิตในต่างประเทศมากขึ้น อาจเริ่มเกิดกำแพงองค์กรระหว่างสำนักงานใหญ่ที่ญี่ปุ่นกับฐานการผลิตในต่างประเทศ ทำให้ข้อมูลเกี่ยวกับแนวโน้มตลาดโลก คู่แข่ง หรือสถานการณ์ภายในของบริษัทในพื้นที่เข้าถึงสำนักงานใหญ่ได้ยากขึ้น ซึ่งอาจส่งผลให้เกิดความเสี่ยงที่การปรับปรุงประสิทธิภาพเฉพาะส่วนในท้องถิ่นจะนำไปสู่ความเสี่ยงที่เกิดจากการขาดมุมมองในการปรับปรุงประสิทธิภาพโดยรวม”
เพื่อเอาชนะความท้าทายเหล่านี้ การเสริมสร้างความร่วมมือระหว่างฐานปฏิบัติการในต่างประเทศกับสำนักงานใหญ่ที่ญี่ปุ่นจึงเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้ ผู้นำท้องถิ่นจำเป็นต้องทำหน้าที่เป็น ‘ผู้เชื่อมประสาน’ ควบคู่ไปกับการตัดสินใจทางธุรกิจบนพื้นฐานของนโยบายสำนักงานใหญ่ และการมีมุมมองที่มุ่งเน้นการเพิ่มประสิทธิภาพโดยรวมขององค์กร “การสร้างสมดุลระหว่าง ‘การกระจายอำนาจ’ และ ‘การรวมศูนย์อำนาจ’ จึงมีความสำคัญมากขึ้นเรื่อย ๆ เพื่อให้เราสามารถแข่งขันในตลาดโลกได้อย่างเป็นหนึ่งเดียวกัน” ประธานบริษัทกล่าวอย่างหนักแน่น
ลักษณะเด่นของคนไทยที่ทำให้ “ตัดสินใจหน้างาน” ได้อย่างรวดเร็ว
แม้ว่าการ ‘มอบอำนาจบริหารให้แก่ท้องถิ่น’ อาจฟังดูง่าย แต่การนำไปปฏิบัติจริงนั้นเต็มไปด้วยอุปสรรค แล้วบริษัทสร้างกลไกที่ให้หน้างานตัดสินใจทุกเรื่องแทนสำนักงานใหญ่ได้อย่างไร คุณคุริฮาระ อธิบายว่า “กลุ่มบริษัทฯ เรายึดหลัก ‘การบริหารแบบราบและรวดเร็ว (Flat & Speed)’ (รูปที่ 3) โดยการลดลำดับชั้นองค์กรให้น้อยที่สุด เพื่อสร้างกลไกที่ทำให้หน้างานสามารถตัดสินใจได้อย่างรวดเร็ว นอกจากนี้ ยังมีการปลูกฝังระบบที่เพื่อนร่วมงานทุกคนให้การสนับสนุนผู้ที่ได้รับมอบอำนาจอย่างเต็มที่ เพื่อให้สามารถดำเนินการได้อย่างฉับไว”
ถึงแม้ในสังคมไทยมีวัฒนธรรมเกรงใจผู้อาวุโสและผู้มีตำแหน่งสูงกว่าเป็นรากฐาน คุณกิตติชัยกล่าวว่า “คนรุ่นใหม่กล้าแสดงความคิดเห็นอย่างตรงไปตรงมากับทุกคน ด้วยอิทธิพลจากพลังการแสดงออกของพวกเขา ทำให้คนรุ่นเราก็เริ่มมีบรรยากาศที่ ‘กล้าแสดงความคิดเห็นโดยไม่ต้องเกรงใจ’ มากขึ้น ซึ่งผมรู้สึกได้ว่าเรื่องนี้กำลังมีแนวโน้มดีขึ้นเรื่อย ๆ ทั้งนี้การจะใช้ประโยชน์จากทัศนคติใหม่ ๆ และจุดเด่นของคนรุ่นใหม่หรือไม่นั้น ขึ้นอยู่กับบริบทของแต่ละบริษัท แต่บริษัทของเรามองว่าเรื่องนี้คือโอกาส และได้นำมาใช้ในการตัดสินใจที่หน้างานซึ่งต้องการความรวดเร็ว”
“นอกจากนี้ สปิริตความเป็นทีมที่แข็งแกร่งคนไทยยังเข้ากันได้ดีกับการบริหารแบบ Flat & Speedของเรา คนไทยมีลักษณะเด่นคือ เมื่อมีผู้นำคนหนึ่งก้าวออกมา เพื่อนร่วมงานทุกคนจะร่วมมือกันสนับสนุนผู้นั้น ด้วยเหตุนี้ บุคลากรที่จะก้าวเป็นผู้นำจึงสามารถเริ่มทำสิ่งท้าทายใหม่ ๆ ได้โดยไม่ต้องเกรงกลัว” เขาเล่าถึงเบื้องหลังความแข็งแกร่งขององค์กรที่ไทย
มุ่งสู่ “ศูนย์กลางแห่งนวัตกรรมและการสร้างสรรค์อย่างยั่งยืน”
คุณคุริฮาระ ประธานบริษัท ได้กล่าวถึงวิสัยทัศน์ในอนาคตของ DITด้วยความมุ่งมั่นว่า “ในฐานะฐานการผลิตของภูมิภาคเอเชียและโอเชียเนีย เราจะก้าวข้ามกรอบของการเป็นฐานการผลิตธรรมดา มุ่งสู่การ ‘สร้างสรรค์อนาคตที่ยั่งยืน’ ที่พร้อมเผชิญหน้ากับปัญหาสังคมและสิ่งแวดล้อมอย่างจริงจัง” พร้อมทั้งกล่าวเสริมว่า “เราจะมุ่งเน้นการเสริมสร้างรากฐานธุรกิจและการขยายยอดขาย เพื่อให้สามารถสร้างคุณค่าใหม่ ๆ ด้วยเทคโนโลยีและนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง”
หนึ่งในโครงการในอนาคตที่บริษัทฯ กำลังผลักดันคือ การจัดทำแนวทางปฏิบัติด้านคุณภาพอากาศของประเทศไทย ซึ่งเป็นความพยายามครั้งแรกในประเทศที่เกิดจากความร่วมมือระหว่างภาครัฐและเอกชน นอกจากนี้ ยังมีความพยายามในการขับเคลื่อนเศรษฐกิจหมุนเวียน เช่น การนำสารทำความเย็นและของเสียกลับมาใช้ใหม่ โดยร่วมมือกับหลายองค์กรและหน่วยงานรัฐ ซึ่งสิ่งเหล่านี้กำลังแสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นจริงจังของบริษัทฯด้านเศรษฐกิจหมุนเวียน
ความสำเร็จที่บุคลากรและเทคโนโลยีของบริษัทฯซึ่งได้รับการบ่มเพาะมาตลอด 35 ปี ได้กลายเป็นพลังสำคัญในการขับเคลื่อนโลก สิ่งเหล่านี้มีเบื้องหลังจากความจริงจังในการพัฒนาบุคลากรและนโยบายการบริหารอันมีความสมดุล โดยใช้ศักยภาพของบุคลากรเหล่านั้นได้อย่างเต็มที่ ในหน้าถัดไป เราจะเจาะลึกความแข็งแกร่งของไดกิ้นจากมุมมองของฝ่ายปฏิบัติการหน้างาน ผ่านบทสัมภาษณ์บุคคลสำคัญทั้งจากภายในและภายนอกองค์กร
