THAIBIZ No.179 2026年11月発行ハウス「C-vitt」成功に見る、日タイJVの強さ
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【バリューチェーン編 第2回】タイから始める、進化したモノづくり
公開日 2026.11.10
前回 は、タイ拠点がアジアの戦略拠点へ進化するための「拡張バリューチェーン」を紹介しました。今回は、エンジニアリングチェーンマネジメント（ECM）とサプライチェーンマネジメント（SCM）の連携を具体的に紹介します。
タイ拠点の次の成長は、現場改善ではなく経営判断から生まれる タイの日系製造業は、日本本社が企画・設計を担い、タイ拠点が調達・生産を担う分業制で成長してきました。日本で磨いた高品質な製品を現地で効率よく大量に作る仕組みのもとで、各部門が改善を積み重ね、タイ拠点は高い品質と効率的生産を実現してきました。
しかし、こうした改善の積み重ねは限界に近づいています。タイ拠点には今、単なる生産拠点から自ら判断する「戦略的拠点」への進化が求められています。部門ごとの改善を続けるだけでは、設計・調達・製造・品質をまたぐ課題に手が届きません。「類似部品は共通化してコストダウンや効率化を図りたい」「量産準備段階での原価上振れを防ぎたい」「顧客ニーズや不具合を次の設計に反映させたい」といった、現場でよく聞く声はその表れです。
自拠点の存在意義を示すには、これまでの延長ではない非連続な改革が必要です。その改革は、日本本社の指示を待つ形では進みません。タイ市場に向き合い、現地の経営オペレーション、企業風土、社員を最もよく理解しているのはタイ拠点自身です。だからこそ、タイ拠点が自らの役割に合ったバリューチェーンを描き、必要な投資判断をする。この経営判断に踏み込めるかどうかが、これからのタイ拠点の価値を左右します。
かつては人手では繋ぎきれなかった部門間のデータも、人工知能（AI）の進化により、今は現実的な投資対象になりました。では、何に投資し、どう構造を変えるのか。鍵となるのは、散在するECMとSCMの情報をつなぎ、バリューチェーンを4つの観点で拡張する「拡張バリューチェーン」です。
1. 設計段階からモノづくりを最適化する（上流➡下流の連動） 第一は、設計と調達・製造を連動させる「上流から下流への連動」です。原価の7割は企画・設計段階で決まり、量産後の価格交渉や現場改善だけでは原価低減に限界があります。過去図面、BOM（Bill of Materials：部品表）、購入価格、製造原価、不具合情報が別々に管理されていると、類似部品を見つけられないまま新しい図面や品番を作ってしまう、設計完了後に価格上振れや作りにくさが判明する、などの問題が生じます。
前工程の段階から図面やBOMに価格・原価・品質情報を関連づけ、設計者がコストと製造制約を確認しながら適切な材料・部品を選ぶことができれば、手戻りを抑え、設計段階から「品質・コスト・納期（QCD）」をつくり込めます。
2. 市場投入後の知見を次の設計へ活かす（下流➡上流の還元） 第二は、市場投入後の知見を次の企画・設計へ戻す「下流から上流への還元」です。量産後の品質トラブルや保守履歴には改善の種が含まれます。しかし、設計情報、調達・製造の変更情報、品質・保守情報がつながっていないと、原因や影響範囲の特定に時間を要し、対応も局所的となり個別案件で終わります。原因、対策、変更履歴を図面やBOMと関連づけて蓄積し、次の製品や類似製品へ反映することで、再発防止と品質向上を継続的に進められます（図表1）。
3. AIが情報を自動収集し、モノづくりを進化させる（AI拡張） 第三は、AIによって分散情報を収集・整理し、活用可能な形につなぐ「AI拡張」です。図面、BOM、購買履歴、製造原価、品質・保守記録は、部門ごとに用語、分類、粒度が異なるため、そのままでは横断利用できません。
AIが紙などのアナログ資料、音声データなどの非構造データ、基幹業務システム （ERP）や製造実行システム （MES）などの構造データを取り込み、品目・型番をグルーピングし、異なる用語の関係や設計部品表 （E-BOM）と製造部品表 （M-BOM）などの関係を整理することで、これまで熟練者が頭の中で結びつけていた情報を、組織として検索・分析できる状態に変えます。これにより、類似部品の活用、不具合原因の特定、改善機会の抽出を迅速化し、根拠ある意思決定が可能になります（図表2）。
4. 多様なステークホルダーと共創し、次世代モノづくりを構築する 第四は、サプライヤー、販売・サービス拠点、顧客まで連携範囲を広げる「ステークホルダーへの拡張」です。自社だけを最適化しても、災害等で一部のサプライヤーから部品供給が止まれば生産は続けられません。自社、サプライヤー、市場の情報を製品ライフサイクル全体で共有し、需要変化、供給リスク、品質課題を早期に一緒に捉えることで強固なエコシステムの構築を可能にし、結果としてスピード・品質・コスト競争力を安定的に高めます。
タイにはモノづくりが成熟した現場力と、市場・サプライヤーへの距離の近さがあります。日系企業の強みである技術・品質にタイ拠点の機動力を組み合わせ、AIを活用して部門横断で情報を循環させれば、タイは日本の仕組みを横展開する工場から、次世代モノづくりを生み出す「第二のマザー工場」へ進化できます。
今求められているのは、これまでの組織構造や手法にとらわれるのではなく、製品ライフサイクル全体でQCDを高めるという本質的な課題への挑戦です。容易ではありませんが、タイ起点で進化した次世代モノづくりが求められています。
次回は、市場や顧客との接点を取り込み、現地で売れる製品をどのように企画・販売していくかを考えます。
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