ArayZ No.93 2019年9月発行文化・経済面で大きな貢献～タイの中のインド

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現法のステップアップに向けたマネジメントの高度化

カテゴリー： 組織・人事

公開日 2019.09.24

マネジメントへの期待と課題

　企業はタイ人のマネージャーに、“現在の業務だけでなく未来の方針を考え、そのための目標をブレイクダウンして組織を強化していくこと”を期待しています。一方、現マネージャー層が自社の望むマネジメント適性を備えているのかという懸念をお持ちの企業も多いようです。

　現地法人のこれまでの歴史の中で、各部門で優秀な人材がマネージャーに昇格してきたのは確かでしょう。ただ、タイ法人の成長ステージや、タイ人マネージャーへの期待、役割の変化に合わせて、マネジメント層に求める要件を見直して、社員とコミュニケーションを図ることを仕組化できている企業は少ないように感じます。

マネジメント要件を定義

　多くのタイ人マネージャーは、外部環境の変化や自社の戦略方針を理解しています。

　ただ、それを自分事に落とし込み、自分のマネジメントスタイルを変える必要性や具体的な方法まで繋げられていないのも実態です。

　経営の転換点においては、これからのマネージャー層に求める成果と能力を再定義し、社員と共有していくことが最初のステップになります。その際、経営や人事の視点だけで考えるのでなく、ラインのマネジメント層にも参画してもらい、現場で活用できる制度にすることが重要です。今後の方向性を共有したうえで、将来の成果に必要な能力や、価値観、行動を具体的なエピソードから紐解いていくことで、自社ならではの物差しとなります。

この過程を通し、マネージャーが自分の役割と行動を見直し、部下の育成計画を考える機会となります。

マネジメントを定量指標で高度化

　マネージャーが自身の役割を理解した後は、行動に移して、成果を上げてもらわなくてはなりません。その際に、測定できる指標なしに行動を改善できる人はごく一部に限られます。そこで新たな役割に沿って、現状把握のためのアセスメントが必要となります。

　アセスメントにはさまざまな手法がありますが、個人プレイヤーからマネージャーへの変革という文脈では、職場単位での測定が有効です。将来の経営方針に貢献するための組織目標を打ち立て、メンバーとともにやり抜くチームになっているかを定期的に観測し、マネージャーにフィードバックすることで行動の指標としていきます。

　実際に、マネージャーの役割・現状の把握を行い、マネージャーが部下とともに目的を設定し、実現に向けてPDCAサイクルを回す1年間のプログラムを展開している企業では、達成へのコミットが目に見えて高まっているという事例があります。また、シニア層の下に隠れ気味だった若手マネージャー層が成長する機会となっています。

 

CELM ASIA Pte. Ltd.
（人事制度・人材組織開発コンサルティング）
タイカントリーマネージャー　
佐藤陽介