なぜタイ人は日系企業を選ぶのか？

カテゴリー： 組織・人事, 特集

公開日 2024.10.10 Sponsered

昨年、筆者は「なぜタイ人は日系企業を辞めるのか？」という文章を通じて、逆風が吹きつつあるタイの日系企業を取り巻く課題を指摘させていただいた。本記事は、その課題を異なる角度から捉え直すとともに、組織変革に取り組みタイ人から「選ばれている」企業を紹介していく。それを通じて、読者企業に新たなヒントを提供することを目指したい。

海外拠点の課題とは

昨年の記事には各所から様々な感想をいただいた。それらの感想から、私は２つのことを確信するに至った。一つ目は、「海外拠点の課題には共通のパターンがある」と言うことである。海外拠点の特徴は、①本社から地理的に遠く、②駐在員を中心に経営され、③現地マーケット・現地従業員との文化的適合が求められる—という３点に集約することができる（図表１）。

①本社からの地理的遠さ

本社から物理的に離れていることは、ヒト・モノ・カネ・情報といった「経営リソース」の不足につながる。多くのタイ人の離職の原因となっている人事評価制度の不備などはその典型だが、日本では20年前に導入されたような制度がタイでは未整備ということも珍しくない。変革の必要性を感じていても、海外拠点では人も時間もノウハウも限られる。

戦争に例えれば、海外の戦場では本国から十分な物資が届かない中で、苦しい戦いを強いられるのと同じである。加えて、物理的距離は心理的距離につながるため、本来味方であるはずの本社と足並みを揃えることに時間やエネルギーを取られ、海外戦線はますます苦しくなりがちである。

②駐在員を中心に経営

そうした海外拠点の指揮を担う「駐在員」には大きな重責がのしかかるが、彼らは「リーダーシップ・コンピテンシーのギャップ」に直面する。日本で中間管理職をしていた人物が、急にダイレクターといった肩書を与えられ、経営を担うことを求められる。しかし、経営経験は乏しく訓練も受けていないため、多くの場合は初期に躓く。

また、本国では「守り」の仕事をしていたのに、市場環境が大きく異なる海外では「攻め」の仕事を求められることも多く、パフォーマンスが一時的に低下する。優秀なタイ人材はそれを見て、能力不足の上司に失望し辞めていく。日本人上司も必死でキャッチアップを試みるが、そもそも与えられた時間が非常に短い。多くの場合は３〜５年での交代となるため、抜本的な改革にまでは至らない。ようやく経験値が積みあがった頃には、やり残し感を持ったまま帰国することになるのである。

③文化適合の必要性

海外拠点での仕事は、外国の従業員を雇用し、外国の顧客に向けてビジネスをしていくアウェーの戦いである。商習慣やワークモチベーションなどすべての面において「文化的な差異」が立ちはだかる。現地のビジネスを成功させるヒントは現地人にしかわからないため、いかに現地人に権限委譲して彼らにリーダーシップを発揮してもらうかがカギとなるが、日本特有の「権限委譲の曖昧さ」が壁となる。

メンバーシップ型で同質的な日本企業には、明確な責任と権限の定義をする習慣が備わっていない。そのため、曖昧な定義のまま現地人幹部を任用してしまい、期待とのズレが起こり失敗につながる。現地社員も「どうすれば昇進できるかわからない」とキャリアパスの不透明さに不満を唱えて、その一部は離職という道を選ぶ。

以上のような、海外拠点だからこそ宿命的に起こる課題のパターンを、多くの日本企業はタイミングの差こそあれ、共通して体験してきているのである。しかし、私の持つもう一つの確信は、「これらの課題はすべて解決できる」というものである。上記のような課題は、私が指摘するまでもなく既に多くの企業の経営幹部によって認識され、実際にタイ法人において解決の取り組みがなされている。

事業環境、ビジネスモデル、企業規模によって取り組み方にこそ違いはあるが、エッセンスは同じであり、そうした良い取り組みを互いに学んで自社に移植していくことは可能である。差別化が重要な事業戦略やマーケティング戦略と違い、人事施策というものは比較的他社の模倣がしやすい領域だからである。

今回の記事は、「なぜタイ人は日系企業を選ぶのか？」というタイトルにさせていただいた。ローカル社員から“選ばれる”日系企業とはどういうものなのかを、より具体的に考察していく。

第1部では、弊社にて行った「タイ人座談会」の様子から、タイ人から選ばれ続ける日系企業の共通点を考察する。そして第2部では、優れた企業事例を3社取り上げて、具体的なケーススタディから学び、第3部のまとめへと繋げていく。タイあるいはタイ以外の海外拠点で仕事をされている読者が、具体的なヒントを手にし実行に移されることが本記事が目指すゴールである。