「環境負荷50％削減」どう達成する？味の素、タイ人が動かすサステナビリティの現場

カテゴリー： 対談・インタビュー, 特集, カーボンニュートラル

公開日 2026.11.10

脱炭素や資源循環など、企業に求められるサステナビリティへの対応領域は年々広がっている。一方で、本社や親会社がグローバルに掲げた目標を、タイの現場でどう実行するかは未だに大きな課題だ。

味の素グループは「2030年までに環境負荷50％削減」を掲げ、タイでも温室効果ガス（GHG）や食品廃棄物の削減、持続可能な調達など幅広い取り組みを進めている。最大の特徴は、グローバル方針をそのまま現場に下ろすのではなく、タイ人従業員が自ら考え、日々の業務に落とし込んでいる点にある。タイ味の素社のサステナビリティ推進を担うサミット・ペッディ氏に、その戦略と現場での実践について聞いた。

サステナビリティに本気で取り組むタイ味の素社

今年6月、株式会社国際協力銀行（JBIC）と在タイ日本国大使館がバンコクで開催した「タイにおける省エネルギー化ポテンシャル報告セミナー」で、ひときわ注目を集めた登壇者の一人が、タイ味の素社でサステナビリティ推進を担うサミット氏だった。

同氏が語ったのは、単なる省エネやコスト削減にとどまらない。サステナビリティを競争力強化につなげる経営課題として捉え、さらに、削減が難しいとされるスコープ3（原材料の調達や物流など、サプライチェーン全体で発生するGHG）にも踏み込んでいるという。

グループ全体の目標をどのように現場に落とし込み、従業員を巻き込みながら、具体的なアクションへとつなげているのか。そこには、在タイ日系企業における「ローカルの力」を考える上でも示唆に富むアプローチがあった。

「50％削減」のカギを握る、5つの環境施策

味の素グループが2030年に向けた大きな目標として掲げるのが、2018年を基準年とした「環境負荷50％削減」および「10億人の健康寿命の延伸への貢献」だ。目標達成に向けた5つの環境施策を設定しており、これらに沿ってタイ味の素社も着々と実績を上げている（図表1）。

第一は、GHG排出量の削減だ。2030年までにスコープ1・2（自社の事業活動に伴う直接・間接的なGHG） の排出量を50％、スコープ3を30％削減し、2050年までのネットゼロを目指す。なお、タイ味の素社では2023年度、スコープ1・2の排出量を2018年比約91％削減し、2025年度は100％を達成した。

第二は食品ロス・廃棄物の削減。2030年までに食品廃棄物の埋め立て処分ゼロを掲げており、堆肥や飼料への再加工などによって、タイではすでに約90％の削減を実現している。

第三はプラスチック包装。2030年までに包装材のリサイクル可能率100％を目標とし、タイでは2025年時点で68％まで進捗している。グループ全体で再生プラスチック（PCR）の利用も進めており、タイでは現在、外装などの二次包装で使用率約9％を達成した。

第四は水使用量の削減。削減目標の指標を「取水量（河川や地下水などから企業が取り入れる水の量）」に見直し、 グループとして2018年比11％削減を目標とする中、タイではさらに高い25％削減を目標に設定。2025年度には19.2％の削減を達成している。

そして第五が持続可能な調達である。主要原材料について国際基準に基づく認証取得を求めており、例えばパーム油では「持続可能なパーム油のための円卓会議（RSPO）」認証、紙製の箱では「森林管理協議会（FSC）」認証の植林由来の素材を使用している。

難易度の高いスコープ3削減への挑戦

環境負荷削減を考える上で、今後さらに重要になるのがサプライチェーン全体へのアプローチだ。味の素グループのGHG排出量のうち、スコープ3が占める割合は約84％。工場で使う電力や燃料など、自社の活動に直接関係するスコープ1・2だけでは、大幅な排出量削減は難しい。

スコープ1・2については、エンジニアリング部門や工場がエネルギー効率の改善、再生可能エネルギーへの転換、化石燃料からバイオマス燃料への切り替えなどを進めている。一方で、タイ味の素社が重点を置くのが、取引先やサプライヤー、輸送、そして主要原材料を生産する農家との連携だ。

その代表例が「Thai Farmer Better Life Partner」プロジェクトである。同社が使用する主要原材料の一つが、うま味調味料の原料となるキャッサバだ。同社は農家から直接キャッサバを購入するのではなく、でん粉工場からタピオカでん粉を調達しているが、同プロジェクトではカンペンペット県のキャッサバ農家に対して、環境再生型農業に関する知識を提供している。

その結果、同プロジェクトを通じて生産されたタピオカでん粉は、市場に流通する一般的なでん粉と比較してカーボンフットプリントが低いことが認証されている。

グローバル目標を、現場の仕事に変える

グループ全体の環境目標の達成に向けたタイでの取り組みを牽引しているのが、2022年に設立されたサステナビリティ推進部門だ。

同部門は、社内外のコミュニケーションを担うサステナビリティ広報チームと、GHG排出量削減や工場支援を担うサステナビリティ戦略チームで構成される。政府機関や業界団体、民間企業など社外の動きと、製造、エンジニアリング、研究開発（R&D）、マーケティング、法務など社内各部門をつなぐ「社内のハブ」として機能している。所属メンバーはすべてタイ人だ。

部門を率いるサミット氏自身、2003年の入社以来、20年以上にわたってエンジニアリング、生産、工場建設、生産管理など、現場に近い業務を経験してきた。「現場の従業員がどのような制約を抱えているのかを理解していることは、サステナビリティの目標を日々の業務につなげる上で大きな助けになっている」と、同氏は語る。

サステナビリティを「新しい仕事」として現場に追加するのではなく、既存の業務そのものをアップデートしていく。その発想が、同社の取り組みの根底にある。

伝え方ひとつで、大きく変わる。改善が生まれ始めた理由

壮大な目標を、工場やオフィスの日常業務にどう落とし込むのか。サミット氏が強調するのは、「従業員のエンゲージメント」だ。

同氏は「トップダウン型で従業員が施策を『業務負担の増加』と感じてしまえば、持続的な成果につながらない。真の成功は、日々の業務における小さな判断や改善の積み重ねから生まれる」と考えている。

そのため、サステナビリティ推進部門では、グローバルで使われる専門用語をそのまま現場に伝えることはしない。例えば「スコープ1・2・3」や「カーボン削減」という言葉を、工場の従業員に説明するだけでは、具体的な行動にはつながりにくい。代わりに、「ごみを減らす」「省エネをする」「使っていない照明を消す」「生産効率を高める」といった、日常業務の中で実行できる行動に置き換えて伝えているという。

こうした丁寧なコミュニケーションと働きかけにより、実際に現場から生まれた改善も少なくない。その一つが、工場で使用する大型プラスチック袋の再利用だ。以前は使用済みの袋を外部に売却していたが、現場チームが話し合い、洗浄して工場内で再利用したり、社内用のゴミ袋に加工したりする方法を考え、新しい袋の購入が減った。小さなことでも、大きな一歩だ。

トップダウンで一方的な指示はしない

もちろん、行動変容には壁もある。新しい手順が増えれば、従業員にとっては仕事が難しくなったり、生産性が低下したりする可能性があるからだ。

そこでサミット氏が重視するのが、現場との対話である。まず現場に足を運び、施策が実際の業務にどの程度の負担を与えるのかを確認する。負担が大きければ、手順の調整や、実施時期の後ろ倒しも検討する。

「現場負担が大きい場合には、経営層が柔軟に判断し、一時的にカーボンオフセットで代替するケースもある」という。トップダウンで現場に強制するのではなく、現場と一緒にできる方法を考えるという姿勢が、サステナビリティを「担当部門だけの仕事」にしないためのポイントになっている。

「本社の正解」を、そのまま持ち込まない

在タイ日系企業にとって、もう一つの課題となるのが、本社や親会社の方針を各国の事情に合わせてどう実行するかだ。グループとしての方向性や目標を設定しても、それをそのままタイに適用できるとは限らない。社会背景、消費者行動、法規制、インフラなどが日本とは異なる場合があるからだ。

サミット氏は「廃棄物やプラスチックの管理では、日本とタイの社会環境の違いが大きい」と例を挙げる。日本では日常的なゴミの分別が広く定着している一方、タイでは消費者の分別行動や、回収・リサイクルの仕組みが発展途上にある。

再生プラスチックについても、日本とは異なり、タイ保健省食品・医薬品局（FDA）の規定によって食品に直接触れる一次包装への使用に制約がある。このため、グローバル目標をそのまま適用するのではなく、タイでは現時点で可能な二次包装から利用を広げるなど、戦略を調整する必要があるという。

ここで、タイ人から成るサステナビリティ推進部門が重要な役割を担う。グローバル方針に従うだけではなく、「タイではどうすれば実現できるのか」という視点から方針を解釈し直し、ローカルの活動へと変換することが求められる。

「タイではできない」を、言える組織へ

そのためには、「タイでは、ここが違う」「規制上、これはできないが、これならできる」と、現場が経営層に対して率直に事実を伝えられる組織文化も欠かせない。タイ味の素社ではこの4～5年、「心理的安全性」のある組織文化づくりに取り組んできた。

例えば、親会社から新たな目標が示された場合でも、タイ側が「現状では投資額が大きすぎる」「今実施するのは適切ではない」と判断すれば、その事実を日本人の経営幹部に臆せず伝えられる。経営側も、それを受けてプロジェクトの延期や代替策を検討する。こうした双方向のコミュニケーションによって、グローバル目標とローカルの現実との間にあるギャップを埋めているという。

組織そのものも変化している。「日本人の仕事」「タイ人の仕事」という国籍による境界線は薄れ、タイ人、日本人を含む外国人、他国出身者が一つのチームとして働いている。そのなかで、日本人経営陣はグローバルな知見や技術、親会社での経験を持ち込み、タイ人チームは現地の市場や社会、法規制、現場への理解を提供する。

つまり、どちらかが一方に「合わせる」のではなく、それぞれの強みを組み合わせる体制にうまく移り変わっている。

サステナビリティ推進部門はタイ人のみで構成され、部門長もタイ人だが、日本人専門家が加わるエンジニアリングやR&D部門とも連携している。こうした「ワンチーム」の組織文化が、グローバル方針をタイで実行する土台となっている。

サミット氏は「もう一つ重要となるのが、若手従業員の巻き込みだ」と続ける。2050年のネットゼロを実現するには、いまの経営陣だけでは時間が足りない。現在の取り組みを次世代の従業員が引き継ぎ、さらに発展させていく必要がある。

「サステナビリティは環境施策であると同時に、次世代の人材を育て、組織文化を変えていく取り組みでもある」。いま目の前にある課題だけに向き合うのではなく、未来を見据えた姿勢で臨むことの大切さを、同氏は強調する。

タイでサステナビリティを動かす、3つのポイント

タイ味の素社の取り組みから、タイでサステナビリティを推進する企業が得られる示唆は何か。サミット氏が挙げるポイントは3つある（図表2）。

1つ目は、サステナビリティをリスクやコンプライアンス対応だけでなく、ビジネスチャンスとして捉えることだ。環境対応をコストとして考えるだけでは、取り組みは続きにくく、現場でも反発が生じやすい。新しい市場や製品、サプライチェーン、技術、パートナーシップを生み出す機会として捉えることで、事業との接点が生まれる。

2つ目は、ローカルの知見を信頼すること。グローバル企業では、本社や親会社が目標を設定し、現地法人が実行するという構図になりやすい。しかし、タイの法規制や社会インフラ、消費者行動、現場の制約を最も理解しているのは、現地で事業を担う従業員だ。

「本社の正解」をそのまま持ち込むのではなく、現地の視点から問い直し、タイで実現可能な形へ変換する。その役割をローカルのリーダーに委ねることが重要になる。

そして3つ目が、社外とのネットワークを開くことだ。真のサステナビリティは一社だけでは実現できない。農家、サプライヤー、政府、業界団体など、さまざまなステークホルダーとの協働が不可欠である。特にサプライチェーン全体の排出量削減を進めるスコープ3では、自社だけの努力には限界がある。知識や技術を共有し、取引先とともに新しい仕組みをつくる必要がある。

「特別な取り組み」ではなく、日々の仕事から

「環境負荷50％削減」という数字だけを見ると、その達成には大規模な設備投資や先端技術が必要に思える。しかし、タイ味の素社の取り組みを見ていくと、その土台にあるのは、必ずしも大きな投資だけではなかった。

現場の小さな改善を拾い上げること。グローバルな目標をローカルの言葉に翻訳すること。現場が経営に事実を伝えられる「健全な関係」をつくること。そして、サプライヤーや農家など社外のパートナーと共に仕組みを変えていくこと。これら一つひとつが全て目標につながっている。

長期的かつチャレンジングな目標を「自分たちの仕事」として捉え、現場から動かせる組織をどうつくるか。同社の事例は、在タイ日系企業がサステナビリティを現地で実装する上で、その重要性を示している。