THAIBIZ No.179 2026年11月発行ハウス「C-vitt」成功に見る、日タイJVの強さ
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現地化のための現地化をやめよう
公開日 2026.11.10
Question：タイ人による現地化経営を本社から求められていますが、なかなか進みません。どのような方法があるでしょうか？
3年前、筆者はTHAIBIZの特集「なぜタイ人は日系企業を辞めるのか？」 で、「現地化は本当に必要なのか」と問いかけました。そして今、「現地化のための現地化」をもう目指す必要はないという考えを強めています。変革期の経営人材に問うべきは「日本人か、タイ人か」ではなく、「変革を担える能力を持っているかどうか」です。
今、何が起きているのか この3年で日系企業を取り巻く状況は大きく変化しました。日系企業は中華系企業に、ビジネスの勝負そのもので負けている。その結果がはっきりと表れています。タイの新車販売に占める電気自動車（EV）のシェアは今や3割に迫り、その中心にいるのは中華系メーカーです。政府の補助金や税制が後押ししている面は大いにありますが、それだけではありません。中華系企業のマーケティング力、そして顧客ニーズに立脚した商品開発力に、日本車が敗れつつあるという事実から目を背けてはいけないと思います。
数年前まで、日本人の間では「中国企業はいずれ自滅する」という論調が根強くありました。今では「中華系企業から学ぶべきだ」という声も聞かれます。謙虚に学び、自らを変えていく。その姿勢こそが、日系企業に求められているのではないでしょうか。
つまり、多くのタイ拠点に求められているのは、量産拠点としての安定運営ではなく「事業の再定義」です。売り先を変える、商品を変える、ビジネスモデルを変える。タイ人に未来を語り、一方で日本本社を動かす。拠点のトップに求められる仕事そのものが変わったのです。リーダーに求められるものも変わります。安定から変革へ、カイゼンから創造へ。そうした志向を持つ経営者が必要です。にもかかわらず「幹部の何割をタイ人に」という目標のまま止まっている会社が少なくありません。
「現地化のための現地化」が生む不幸 現地化比率を管理すること自体は間違いではありません。しかし、その独り歩きによる失敗例を見てきました。一つは、準備の整っていないタイ人を「数合わせ」で昇格させてしまうケースです。役職は上がっても、本社との交渉や戦略立案の経験がないため、結局は日本人アドバイザーが実質的に意思決定をする。肩書きはタイ人MD、実権は日本人という「二重構造」が生まれ、意思決定はむしろ遅くなります。何より、昇格したタイ人本人が「本当は任されていない」と感じ、自信を失って辞めてしまうこともあります。
もう一つは、「現地化はまだ難しい」を理由に、経営を日本人の兼務や日本からのリモート管理で済ませるケースです。その結果が日本人の疲弊と、マネジメントの空白化です。任せられるタイ人が育っていないなら、日本人経営者を現地に置いた方がまだ良かったと思える状況です。現地化は目的ではなく手段です。それを目的にして、経営品質を悪化させては本末転倒です。
変革期のリーダーに求められるコンピテンシー では今、タイ拠点のトップに求められるのはどのような力でしょうか。以前の特集で、私はグローバル・リーダーのコンピテンシー（能力）を、従来の駐在員に求められた「安定型」と、今後強化すべき「変革型」に分けました。変革型の4つは、今も有効だと考えています（図表1）。
未来を描く力 ：数年後の業界や社会の姿をイメージでき、その中で自社がどうあるべきかを描けること新たな価値を創造する力 ：自分の仕事のやり方を常に変化させ、新しい取り組みを生み出し続けられること多様な人を巻き込む力 ：異なる価値観にオープンであり、言語や文化を越えて人を動かせること意思決定力 ：何をするかだけでなく「何をしないか」まで決められる、意志を持ったはっきりとした決断。そして、その決断を正解にするために行動を続けられること
これら4つを備えた人材がいるなら、人種は問いません。タイ人で、経営を任せるにふさわしい人材がいれば、迷わず任せるべきです。自らアジアに飛び込んだ現地採用の日本人や、第三国の人材も選択肢になるでしょう。大事なのは、「能力」を見て経営人材を選ぶことです。
変革人材を見出し、活かす3つのステップ 実務的には、次の3つのステップをお勧めします。
①変革型コンピテンシーを自社の文脈に置き換える まず、4つの変革型コンピテンシーを自社版に落とし込みます。自社のビジネスを分析し、「自社にとっての未来志向とは何か」「価値創造している人は、具体的にどんな行動をとっているか」と問い直します。ヒントはタイだけにあるとは限りません。他国の拠点や日本本社も含め、新しい価値を生み出している人を分析し、言葉にしていきます。
②変革型コンピテンシーで今いる人材を測定する 次に、定義したコンピテンシーで今いるリーダーを測定し、本当に変革を牽引できる人材を見つけ出します。弊社のケース演習によるアセスメント（能力測定）でも、興味深い発見があります。「日陰部門で目立たなかった人が、演習では優れたリーダーシップを発揮した」例もあれば、反対に、「長年社内を支えてきた人が、事態を丸く収めようとするだけで、変革のストーリーを描けなかった」ケースも多いです。
今の事業を安定的に動かす人と、未来に向けて仕掛ける人は明らかに違います。そこに光を当て、人材を発掘しなくてはなりません。場合によっては日本人も測定の対象になります。
③「出島」をつくり、結果を出させる 見出した変革人材にプロジェクトを与え、大きくチャレンジしてもらいます。江戸時代の出島のように、既存組織のルールから切り離し、例外的に権限を与えるのです。既存の承認プロセスに乗せたままでは、今の環境変化のスピードには到底追いつけません。幸い、今はAIエージェントをフル活用すれば、一人で10名分の部下や組織と同じくらいの仕事ができる時代です。大きな組織や予算がなくても、少人数で新しい仕掛けを試すことができます。こうして成功事例をつくっていく。それが変革の現実的な進め方ではないでしょうか。
このプロセスは、タイ人社員のキャリアパスにもなります。「いつかポジションが空くのを待つ」のではなく、「変革を担える力を示せば、国籍に関係なく任される」と示せるからです。現地化のもう一つの目的であるキャリアの確保にもつながります。変化に立ち向かう企業はすでに取り組みを始め、タイ人に未来を見せています。
日本人が立ち上がらないとタイ拠点は変わらない 今、中華系企業は文字通り「24時間働いている」という話を聞きます。オフィスに毛布を持ち込み、夜中まで会議をしています。今の日本の常識に照らせば眉をひそめられるような働き方ですが、ライバルは本気です。日本はここ10年ホワイト労働を謳歌してきましたが、結果的には国際比較でも「労働時間の少ない国」になりました。その一方で、大切なマーケットシェアを失っている現状を冷静に見つめ直す必要があるのではないでしょうか。
タイは、日本のものづくりの要です。この国で築いてきた消費者からの信頼、サプライチェーン、そして従業員たちの生活をこれからも守っていくために、今日本人は何をするべきなのか。私自身も日々自問しながら、仕事をしていきたいと思います。
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