共に走る職場・現場のチームづくり 〜タイの生産拠点で「見える化」はなぜ有効か

カテゴリー： 組織・人事

連載： タイ生産拠点経営論 – JMAC Thailand

公開日 2026.11.10

タイの生産拠点が自立して動くには、業務や情報の「見える化」が欠かせない。なぜ「見える化」が有効なのか。本稿では、日タイのコミュニケーション・スタイルの違いを踏まえ、自走する組織づくりのポイントを考える。

自走を阻む「実態の見えにくさ」

マクロ環境がますます厳しくなる中、在タイ日系企業の生産拠点の生き残りには、自立化、柔軟性、迅速化が欠かせない。これらが備わっていない組織は、日本本社の描いた海外拠点戦略に一方的に従い、高頻度でお伺いを立てる、従属度の高い組織になってしまう。何が問題かと言えば、本社がタイの環境・事情に精通していない場合が多いからだ。

この自立化、柔軟性、迅速化の成立を妨げる要因は複数あるが、その一つが自生産拠点内の定性的な情報が曖昧であることだ。つまり内部で実態が見えないまま経営、運営されていることである。「問題はない」という報告は本当か、「リソースが足りない」とはどういう状況か。

この実態が見えない代表例が問題解決の進め方だ。問題解決に対する対策実行は速やかに進めてくれるのだが、類似問題が再発している。現状分析や真因追究がおざなりになり、対策にばかり邁進しているからだと思えてならない。実際、「実態が見えない」という生産拠点経営者の嘆きは多い。

生産ライン現場は設備やワークピースが有形であり目に見えるため、今回は無形である情報を扱う間接部門の業務に焦点を当てる。

厄介なのは「ハイコンテクスト」 同士の衝突

無形である情報を扱うには言語のやり取り、つまりコミュニケーションも関係するため、そのスタイルについて少し触れたい。 コミュニケーションには「ハイコンテクスト型」と「ローコンテクスト型」がある。文脈や背景を共有し「行間を読む」ことを良しとするハイコンテクスト型に対し、すべてを言葉や図で表現するのがローコンテクスト型だ。

実は、日本人とタイ人はどちらも典型的な「ハイコンテクスト型」文化である。お互いに空気を読み、相手の意図を察することを重んじる。一見うまくいきそうだが、実はこれが最も厄介な組み合わせである（図表1）。なぜなら、両者が持つ「暗黙の前提（背景・価値観・商習慣）」が全くの別物だからだ。日本の常識で「言わなくてもわかるだろう」と念じても、相手もタイの常識で「察して」動く。結果、「なぜそうなるのか」という盛大なすれ違いが生まれてしまう。

物理的なモノが対象の生産現場はまだしも、情報が対象となる間接部門ではなおさらだ。だからこそ、日タイのビジネスにおいては、お互いが意図的に「空気を読むのをやめ、すべてを言語化・可視化する」ローコンテクストなスタイルに切り替えることが鉄則となる。

では見えれば、どうなるのか。なによりも経営層と現場・職場の距離が縮まる。つまり、状況把握・判断・決断を行う時間の短縮化、正確性向上、タイミングの適正化等が進む。仕事の進め方が「見える化」により清流化され、無形業務プロセスの滞留が問題になる前の課題発掘を可能とし、マネジャーが現場をマネジメントしやすくなり、経営層がマネジャーを支援しやすくなるからである。

ローコンテクスト化の初めの一歩

ローコンテクストなスタイルを実行するとはどういうことか。今からすぐできるアプローチは指示の「数値化・具体化」だ。「なるべく早く、いい感じにまとめて」は最悪の指示だ。「水曜の15時までに、別紙のExcelフォーマットに入力してメールで送って」と、5W1Hと、成果物をきっちり定義したい。また、指示の後に「わかった？」と聞くのもNGだ。タイの人は気遣いや遠慮（グレンジャイ）から、わかっていなくても「はい（カウチャイ・クラップ）」と答えてしまいがちだからだ。

「理解のズレを防ぎたいから、今から何をするかあなたの言葉で教えてください」と、バックブリーフィング（復唱）を求める習慣をつけるだけで、ズレは激減する。どう進めるつもりなのかをホワイトボードに書き出してもらう習慣ができれば最高だ。

ローコンテクスト化を根付かせる仕組みとしての「見える化」

ローコンテクスト化を根付かせるには、仕組みとしての「見える化」が欠かせない。人材の流動性が高く、駐在員も定期的に入れ替わるなど、人の入れ替わりが激しい組織では尚更だ。その仕組みには仕事そのものを見える化し、アクションを取りやすくするマネジメント要素と、業務遂行ステップを確立し、誰もが同じ手順で進められるようにするプロセス要素の両方が必要だ。個別の見える化は効率が悪いのでなるべく一元化させたい。

仕事のタイプは「ルーチン型」と「非ルーチン型」に分けられる。ルーチン型はシステムで見える化しやすいので、非ルーチン業務に対象を絞ると肩の荷が降りる。さらに非ルーチン業務は「過去の問題解決型」と「将来の課題達成型」に分かれる。後者、つまり企画や改善、特命などの業務では、仕事の進め方の基本形として、①背景・目的・目標の設定、②アウトプットのイメージ、③そのイメージを創出する際の懸念点、④懸念点を払拭する手順というステップで見える化していく。

この4つのステップを定着させると、手順のばらつきがなくなる。ばらつきがなくなると、お互いを参考にでき、知見・ノウハウの共有が進み、チームワークが芽生える。背景・目的に目が向くので業務自体が自分ごとになっていく。この「オーナーシップマインドの発芽」が、ゆくゆくは社員のだれもが持つマインドとなり、経営の自立化に大きく貢献することになる。

その「見える化」、自己満足で終わっていないか

重要なことはその先だ。見える化において見せる側は、常に手の内を見せることで、叱責を受けないか、余計な宿題が増えないかと不安になる。この不安を払拭できるのは、見る側に立つマネジャーだ。間違いや失敗が見えても叱責せず、逆に挑戦を賞賛し、困っていたら助け舟を出すなど、見せる側の心理的安全性の確保は欠かせない。見せる側が不具合も含めて業務状況を見せることができれば、見る側は承認や判断、支援がしやすくなる。

これは業務の滞留が少なくなることを意味し、経営の迅速化に直結する。最悪の見える化とは、「見える状態を作って、そこをゴール（完了地点）にしてしまうこと」だ。見せる側からすれば、自分たちが労力をかけてデータを入力し、見える化したところで何のメリットもない。

見える化は、そこから「手を打つ（解決・改善する）」ことで初めて意味を持つ。巷で流行りの「立派なITダッシュボード」も要注意だ。経営幹部層など当事者意識を持つ層が見て満足するには良いのだが、中間管理職層にメリットがないと1〜2年もすれば誰も見なくなり、ダッシュボードの意味がなくなってしまう。

大切なのは、最新のデジタルツールと、職場・現場の物理的なボードを泥臭く掛け合わせること。「見える化」が特別なイベントではなく、息をするように当たり前の「通常業務の一部」として定着したとき、つまりそれは全階層にとってのマネジメントツールとして使われている状態になったとき、あなたの生産拠点は、本当の意味での「自走」を始めるはずだ。