TOAグループ（後編） 〜多角化への舵取り

カテゴリー： ビジネス・経済

連載： アジアのコングロマリット - 三菱UFJリサーチ＆コンサルティング

公開日 2026.11.10

前編では、タイの建築用塗料市場で約5割の市場シェアを有する「TOAペイント」を取り上げた。一方、TOAグループの全体像を把握するには、グループの多角化を担う非上場持株会社TOA Venture Holding（以下、TOAVH）を理解することが不可欠である。本稿では、「Reformist（改革者）」と評される同社社長、ナッタウット・タンカーラワクン氏の経営哲学をはじめ、TOAVHが進める事業多角化の背景、ならびにタイにおける自動車市場の電気自動車（EV）シフトへの対応について解説する。

ナッタウット氏のキャリアと「TOAVH」分社化の戦略的背景

ナッタウット氏は、TOAグループの創業者であるプラジャック・タンカーラワクン氏の三男である。チュラーロンコーン大学工学部を卒業後、あえて家業は直接継がず、一般の製鉄企業でエンジニアとしてのキャリアを開始した。この時期に現場の労働者とともに業務に従事し、異なる立場や背景を持つ人々と協働した経験が、同氏の組織管理における基礎となっている。

その後、1997年のアジア通貨危機によりTOAグループが深刻な経営難に直面した際、同氏はグループ入りした。資金繰りや事業再構築などの危機対応の最前線に立ち、経営の正常化に寄与した。

2017年、事業会社であるTOAペイントがタイ証券取引所（SET）へ株式上場を果たした。その上場に先立ち、ナッタウット氏は非上場の持株会社であるTOAVHを分社化した（図表1）。その最大の目的は機動性と柔軟性の確保にある。上場企業は各種説明責任を伴うため、長期的な視点やリスクを伴う新規事業への投資に対して慎重な姿勢が求められる。これに対し、非上場会社であれば、意思決定のスピードを高め、海外企業との合弁事業や新領域への先行投資を迅速に実行できる。

同氏の事業推進の根底には、父プラジャック氏から受け継いだ「川ではなく大海で魚を捕れ」という教えがある。これは、タイ国内の既存市場における競争にとどまらず、ASEANをはじめとする成長市場や新産業へ事業領域を広げ、果敢に参入すべきだという考え方を示している。同社は、長年培ってきた技術力や海外パートナーとの信頼関係を基盤として、塗料事業にとどまらない総合的な事業ポートフォリオの構築を目指している。

グローバルパートナーとの協業を軸とした多角化構造

TOAグループの多角化は、建築用塗料で築いた「安定収益・技術・ブランド」という中核基盤と、TOAVHが担う「新市場開拓・販売網・生活者接点」という成長基盤の二層で捉えると分かりやすい。次の4事業は独立した投資先ではなく、前者の資金力や品質管理、パートナー協業の経験を、後者の市場開拓力と組み合わせるための事業群である（図表2）。

①工業用塗料・自動車部品部門：TOAVHの技術・製造基盤を担う。神東塗料との合併事業による自動車シャシー用塗料、中国塗料との合併事業による重防食塗料に加え、研磨紙の生産・輸出を展開。長年の合弁運営で蓄積した品質管理、生産技術、海外パートナーとの協業力が、他事業へ展開する際の土台となっている。

②化学品・消費財部門：事業パートナーであるシャーウッド・コーポレーションを通じ、防虫剤・木材保存剤「Chaindrite」や洗浄剤「Teepol」を中心に展開する。ペットケアや食品・飲料にも領域を広げ、法人需要の影響を受けやすい工業分野とは異なる、日常的で反復性の高い個人消費を取り込む役割を果たす。

③不動産開発・リテール部門：保有資産と外部パートナーの集客力を組み合わせる。旧TOAグループ本社跡地を活用した「DONKI Mall Thonglor」はその代表例であり、遊休資産を継続収益を生む拠点へ転換すると同時に、消費者接点をグループ内に持つ仕組みを構築した。

④自動車販売部門：TOAVHが近年最も積極的に経営資源を投入する成長分野である。単なる新規事業ではなく、工業用塗料で培った自動車業界の知見と、店舗運営・アフターサービスを組み合わせ、製造側から販売・顧客接点まで事業領域を広げる役割を担う。2009年のスズキを起点に、MG、メルセデス・ベンツ、中国系EVへ取り扱いブランドを広げ、現在は内燃機関（ICE）車とEV、高級車と大衆車を横断する販売網を持つ。販売子会社をプライマス・グループに統合することで店舗運営やアフターサービスを共通化し、特定メーカーや特定の動力技術に左右されにくい体制を整えている。

4つの事業を結び付けているのは、技術や設備の共有だけではない。グループ内で資金やノウハウ、顧客とのつながりを活かし合う仕組みである。TOAペイントの建築用塗料事業が生む安定した収益に加え、塗料・化学品事業で身に付けた品質管理や製造技術、海外企業との合弁事業の経験が、TOAVHの新規事業への参入を支えている。一方、TOAVHの自動車販売、消費財、商業施設から得られる顧客の動きや販売現場の情報は、環境に配慮した製品の開発や、次の投資先を考える材料になる。

自動車分野では、工業用塗料で得た業界知識をディーラー運営に活かし、販売現場でつかんだEV化や顧客ニーズの変化を、粉体塗料など新たな製品や設備への投資につなげられる。不動産・リテール事業は店舗展開と消費者との接点をつくり、消費財事業はその接点をもとにリピート化につなげる。このように、製造の強みと市場の情報が双方向に行き交うことが、2つの事業基盤を持つ強みとなっている。

この組み合わせは、成長の可能性を広げるだけでなく、グループの収益構造も変える。建築用塗料だけに頼ると、建設投資や不動産市場の影響を受けやすい。しかし、工業用塗料・自動車部品は製造業やインフラ投資、自動車販売は買い替え需要やEVへの移行、消費財は日々の需要、不動産・リテールは賃料や施設収入というように、それぞれ異なる市場の動きに支えられている。さらに、自動車販売で複数のブランドや動力方式を扱うことで、特定のメーカーや技術に頼りすぎるリスクも抑えられる。

つまり、TOAペイントが安定した収益を支え、TOAVHが顧客層、業界、技術、収益源を広げることで、ひとつの市場が落ち込んでも、ほかの事業が補えるようバランスをとっている。上場会社と非上場会社それぞれの特徴を活かし、既存事業の強みを新しい事業に役立て、そこで得た市場情報を既存事業に戻す。この流れがあるからこそ、TOAグループの多角化は、単に事業を増やすだけでなく、長く成長するための戦略として機能している。

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