ハウス「C-vitt」成功に見る、日タイJVの強さ

カテゴリー： 対談・インタビュー, 特集, 食品・小売・サービス

公開日 2026.11.10

「選ばれる日本」の先へ―。AI時代の日タイJVは共同出資から共同学習へ

日本企業とタイ企業、それぞれの強みを掛け合わせてきた日タイJV。市場環境が変化するいま、その強みを活かすには何が必要なのか。本稿では、人工知能（AI）時代の協業の在り方について考える。

「日本企業は、もはやタイ企業から選ばれにくくなっている」。日タイビジネスをめぐり、近年繰り返されてきた警鐘である。確かに、中国企業は電気自動車（EV）やデジタル分野で存在感を高め、韓国企業もモバイルサービスやブランドづくりで強みを発揮している。しかし、この見方は半分正しく、半分古い。

タイ投資委員会（BOI）によれば、2025年の外国直接投資（FDI）の投資奨励申請額は約1兆3,599億バーツで、中国が1,721億バーツ、日本が1,191億バーツだった。日本は中国を下回ったものの、前年の484億バーツからは大きく回復している。申請額は実行済み投資ではなく、経由地によって企業の実質的な国籍も見えにくいため、これだけで「日本離れ」と結論づけることはできない。

むしろ注目すべきは、データセンターを中心に国内資本も含むデジタル分野への投資奨励申請額が7,462億バーツに達していることだ。問うべきは、日本企業がタイに残っているかではない。タイの次の成長課題に、不可欠な相手であり続けているかである。

日タイJVの役割分担と課題

AI時代以前の日タイJVは、互いに足りないものを補う仕組みとして発展してきた。日本企業は技術、品質管理、資金、ブランドを持ち込み、タイ企業は販路、消費者理解、規制対応、人脈を提供する。極論すると「日本の技術・ノウハウをタイが売る」という分業である。現地情報を得るのに時間と費用がかかり、日本企業が自力で市場を理解・開拓することが難しかった時代には、この役割分担は合理的だった。

一方で、この分業はJVが成熟するにつれて弱点にもなった。日本本社の慎重な承認とタイ市場のスピードが合わない。50対50の出資が意思決定の膠着（こんちゃく）を招く。日本側は自社の技術や品質を評価する一方、タイ側が持つ関係性や現場知は十分に評価されない。時間とともに両社の貢献度が変わっても、設立時の権限や利益配分が残り続ける。これらは現在も日タイJVに見られる課題である。

こうしたなか、ハウスオソサファフーズは、長年にわたり日タイの強みを活かしながら、経営と現場が密に連携し、タイ市場で成果を上げ続けている点で注目される。

「設計者」へ変わりつつあるタイ企業

昨今の大きな変化は、タイ企業が外国企業の技術や資本を受け入れるだけの存在ではなくなったことだ。大手タイ企業は、自らブランド、研究開発力、消費者データ、ASEAN域内の事業基盤を持つ。どの国の企業と組むかを選ぶ「受け手」ではなく、事業に必要な能力を世界中から集めて組み合わせる「設計者」へ変わりつつある。

こうした動きはJVに限らず、企業間の提携にも広がっている。例えば2026年、タイのSCBX、韓国のKakaoBank、中国のWeBank Technology Servicesは、タイでのバーチャル銀行開発に向けた協業を進めている。タイ側が市場と金融事業への理解、韓国側がモバイルサービスの設計力、中国側がデジタル基盤とAIを持ち寄る構想だ。タイ小売大手CP AXTRAも、Microsoft、Tencent Cloud、Alibaba Cloudと用途別に提携している。

タイ企業は、国籍によって一社を選ぶのではなく、機能ごとに最適な企業を使い分け始めている。ここに、日本企業にとって新しい警鐘がある。

問題は、日本企業が中国や韓国の企業に「負けて選ばれない」ことだけではない。そもそも一社だけが選ばれるという前提が崩れ、日本企業の技術、品質、ブランドも機能ごとに分類され、他社と比較されるようになったことだ。品質と信頼は今後も重要だが、それだけでは差別化しにくく、事業に参加するための前提に過ぎなくなっていく。

AIが変える、日タイJVの選ばれる条件

AIの普及は、今後この前提をさらに変えるだろう。日本企業はタイ語の消費者レビューやSNS、規制情報を短時間で分析し、現地のニーズを以前より直接理解することが可能になる。一方、タイ企業も世界中の技術や商品、提携候補を容易に比較し、自社に必要な機能を選べるようになる。つまり、「日本しか持っていない知識」と「タイ企業を通じなければ得られない情報」の双方が減っていく。日本が技術・ノウハウを持ち、タイが市場を知るというだけでは、JVを組む十分な理由になりにくくなっていく。

だからといって、AIがJVを不要にするわけではない。たしかにAIは、情報の収集や分析、選択肢の提示に加え、一部の業務の実行も担える。しかし、AIを導入するだけで、企業固有の販売データへのアクセスや、取引先との信頼関係、ブランド、現場の実行体制まで手に入るわけではない。こうした固有の資産を実際の事業に結びつけるための能力が重要になる。

「役割分担」から「共同学習」へ

したがって、今後の日タイJVは、「役割を分ける組織」から「一緒に答えを更新する組織」へ変わるべきである（図表4）。日本側は技術・ノウハウだけ、タイ側は販売だけを見るのではなく、両社が同じ市場データを見て判断を修正する。本社同士で長く調整するのではなく、一定範囲は現地に委ね、小さく試し、結果を見て次の判断を変える。この速さが、出資比率や当初の役割分担以上に重要になる。

これは、両社が持つ強みが不要になるという意味ではない。日本の技術や品質、タイの市場理解や実行力は引き続き重要である。変わるのは、それらを固定的な担当領域として扱わない点だ。商品や課題ごとに主導する側を変え、必要なら外部企業の能力も加える。タイ発の商品を日本やASEANへ広げる場合には、タイ側が企画を主導し、日本側が品質設計や域外展開を支えることもあるだろう。

JVの境界も変わる。AIやクラウドなど外部調達できる機能まで内部に抱える必要はない。各国の技術企業とも組みながら、日本企業とタイ企業は、ブランド、独自データ、品質基準、顧客接点など、両社で守るべき中核に集中する。二社で完結するJVから、外部の能力も取り込むJVへの転換である。AI時代以前のJVが「日本の強みとタイの強みを足し合わせる仕組み」だったとすれば、AI時代以後のJVは「市場の変化に合わせて、両社の強みを組み替える仕組み」である。

その際、問われるのは、日本企業が優れた技術を持つかだけではない。タイ企業と同じ情報を見て、同じ速さで判断し、事業の答えを更新し続けられるかである。AI時代に選ばれるのは、完成した答えを持ち込む日本企業ではなく、現地パートナーとより速く答えをつくり直せる日本企業なのである。